来源：上海信托圈
非标全面收缩+地产暴雷，眼下的中国信托行业走入了多事之秋。
“虎落平阳被犬欺”，总会有人轻蔑地说道“信托行业不过是靠了时代红利和监管套利才发展起来的”。
真的是这样么？
一个行业或者一家公司的兴起，绝不是一项业务或者一个客户的功劳，这是一个颠扑不破的商业常识。
凭借着“监管赏饭”，信托行业在最高峰时候做到26万亿，为什么通道费更便宜的基金子干不过？为什么风控更灵活的基金子更早暴雷？又为什么银行理财跳不过信托通道？
作为在行业浸淫十年的老信托，我从来不否认时代加持和监管红利。但明眼人都看得出，中国的信托行业在制度红利以外，一定有一些超越同侪的内涵在支撑着它的快速发展。
今天让我们回到五次整顿后的信托行业，去看看当时的中信信托发生了什么吧！
一，改变未来的唯一方法：在迷茫中修炼内功
2001年《信托法》对于中国的信托行业不啻于一次彻底的颠覆，全能金融牌照被拿掉，监管要求回归受托主业，但主业该怎么做，却谁也不知道！
但有一点可以肯定的是，彼时的信托行业和信托公司，已经不再是那个肩负国家战略使命、衔玉而生的贵公子了。
面对着后起之秀的证券、基金，被打落凡尘的信托公司，只有在企业文化、组织建设和业务方向这三个维度找准自己的定位，才能在金融行业的激烈竞争中找到自己的一席之地。
有人说从2001年信托“一法两规”开始到2007年信托“新一法两规”的7年时间，是中国信托行业的最低潮，我想是毫无争议的。
但正是这低迷的7年，促成了中国信托行业内部换血、制度重构的黄金机遇，待到2008年底“四万亿”出台，信托行业则乘势而上。
“春风得意马蹄疾”是我们都乐见得的，但“宝剑锋从磨砺出”才是光环背后的真正原因。
如果要选信托行业乃至于金融行业的制度建设标杆，我想中信信托绝对是一个最佳样本。
一个风光无限的行业老大哥和排头兵在改制后默默无名，却又在总经理蒲坚锐意进取的带动下，两年后重新缔造辉煌，这就是中国金融历史上的传奇！
二，蒲坚和他的“举手制”
2002年按照中国人民银行对于信托公司重新登记的要求，曾经是风光无限的中信公司将成立于1988年的中信兴业信托投资公司重组、更名、改制为中信信托投资有限公司。
中信信托继承了中信公司信托类的相关业务，在剥离了银行、证券等业务以后，当时的新中信信托注册资本仅有50773万元，各项业务指标在业内排名并不靠前，威风不再。
压抑的气息在京城大厦悄悄蔓延，直到时间悄悄来到了2005年。当年1月1日，蒲坚顶着料峭的寒冬从中信海直被调往中信信托，担任总经理兼党委书记。
信托行业惨淡经营，公司内部更是愁云密布。根据2004年年报数据显示，中信信托管理的资产规模仅有85.05亿元，净利润2660万元，ROE4.85%，人均利润32.05万元，行业排名在15位以后。
“只有大刀阔斧地进行制度变革，才能重获新生！”蒲总上任后就在公司董事会上建议，在不改变原有组织架构的前提下，成立综合金融服务小组，以应对客户的综合服务需求。
表面看，大家的蛋糕都没动，自然也无人反对，但这一变化的好处是，中信信托纵向的管理能力和经营效率却提升了。
1，想干事的人不必再受到条线领导的约束；
2，想干事的人可以干任何事情，业务空间被完全打开。
两个月后，上述小组成立，一个毫无部门管理经验的70后李子民脱颖而出，牵头负责这个小组的具体工作。
李子民在《艰难的辉煌》一书中回忆，到了2005年年底，综合金融服务小组大幅度超越公司下达的任务指标，他本人也一次性拿到了50万的奖金。
在那个年代，50万可是一笔天文数字般的巨款，他也成为了当时中信集团所在地京城大厦最炙手可热的人物。
50万并不是传奇的终点，其后伴随着中信信托的发展，李子民从综合金融服务小组的负责人到投资银行一部总经理再到信托公司的副总经理，终于在2016年成为了中信信托的总经理。
子民总从基层一路走来，正是蒲总制度变革的最佳案例。
这个试验的成功直接催生了中信信托的“举手制”的系统化推广，即只要内部员工认为自己有能力有资源，但在原部门没有获得足够的发展机会，那么该名员工就可以“举手”站出来。
经过公司审核成功后，该员工可自成一个部门（信托业务小组），自主牵头业务，新部门享有一定的保护期，如果做得好，可以升格为独立的一级部门，如果做不好，该员工可回归原部门。
从此开始，中信信托一改国企沉闷的气氛，逐渐形成扁平化的结构，部门内部的动力逐渐被调动起来，信托业务蒸蒸日上。2007年中信信托以1961.93亿的受托管理资产规模重回行业第一，直到2020年才被建信信托所超越。
三，“举手制”的成功不止于“举手”
蒲坚在2005年首创的“举手制”大获成功，随即将其快速复制，在公司内部迅速推广并优化细则，最终形成了一个类似于联产承包责任制的“类合伙人”制度，确保了公司在组织建设上形成了一个快捷而高效的组织。
从中信的成功实践看，“举手制”有三方面独特的优势：
（1）“举手制”带动了人力资源的合理配置，让更多的优秀人才流入信托行业。
任何一个行业的兴盛离不开优势人才的支持，如何涵养公司内部的人员土壤，让优秀的人才走进来，并在公司生根发芽，是一家公司业务能否快速发展的核心问题。
“举手制”完美的回答了这个难题，它让公司内部的潜力员工有所发挥，在公司内部形成“能者上、庸者下”的简单文化，同时它对外起到了良好的示范效应，让那些有能力、有资源也渴望做出自己事业的年轻人更加踊跃的加入信托行业和信托公司。
相比于传统金融机构更加森严的体制，由“举手制”所带来的快速晋升机制和广为传播的口碑，让信托公司获得了极大的人才红利。
（2）“举手制”对于业务部门内部的组织优化和效率提升有极大的帮助。
“举手制”一方面激励着有能力的年轻人走上更大的平台，创造更大的价值，而另一方面它对于“老”管理者提出了更高的要求。
在以“人合”为主要形态的业务组织中，部门负责人通过自己的勤奋工作、风清气正的内部管理和公平的绩效分配来取信于团队成员，让优秀的人才聚拢在自己身边，就成为非常重要的事情。
从这个角度看，“举手制”对于业务部门的负责人也是一种反向制约，你干得不好，管理得不好，下属不满意你，大家可以随时用脚投票离开这个部门。“新人有干劲，老人有压力”是这种机制在实践中最好的解读。
（3）“举手制”使得经营团队的管理精细度提升。
在这套管理制度下，每个团队的人员编制都对应具体的业绩数字（2012年以后长期稳定在1000万收入/人的水平上），团队负责人拥有完全的人事自主。
团队可以招人多多益善，但也要承担更大的业绩指标，这就要求团队负责人在收入预算和成本管理上有更精准的测算。
“举手制”要求信托公司在总部层面的人力管理简政放权，让业务团队自我管理。
你做得多，就可以多招人，继续做大；你做得少，就要裁减编制，利用有限的人手维持生计。
相比于人力的统一管理，这样的好处是非常明显的，“让听得见炮声的人决策”，招什么样的人？招多少人？都由业务团队自己决定，公司的人力效率大大提高，人员冗余不断降低。
在很长的时间里，信托公司内部都有“不养闲人”的说法，这自然也是举手制所带来的正面结果。
四，“举手制”并不是信托公司快速发展的唯一故事
总有人习惯把信托公司的快速发展归功于其享受的制度红利，从而试图把信托公司“异化”为一种特殊的组织，似乎有了信托牌照，就有了赚大钱的基础。
但即便是信托行业万马奔腾的几年，跑得好的信托公司也就是那十几家。
一个信托公司发展的好，不单纯是制度红利的加持，企业文化、组织建设和业务方向缺一不可。
信托公司终究还是一家“公司”，脱离了企业组织建设去评价信托公司，无疑会忽视掉许多精彩的创新。
以中信信托为例，在其的二次成长过程中，公司结合企业管理的具体实践，蒲总提出了“无边界服务，无障碍运行”的企业理念，生动形象的阐述了信托业务的灵活性、信托公司内部管理扁平化管理带来的高效性和全能性。
朴实的文字却极易形成共鸣，这个提炼完美的诠释了中信信托的企业文化。
这个提炼是凌驾于信托业务之上的。他不仅是对中信信托经营的最好总结与指导，更成为了指导中信信托员工思考业务的重要思想。
“无边界服务，无障碍运行”是国内信托公司第一次明确向外界展示自己的SLOGAN，也是信托行业第一个基于使命愿景价值观的总结，随着中信信托的快速发展，公司人员流入流出，但企业文化所凝练的共识却从未发生变化，为中信信托长期排名行业第一提供了稳定的精神凝聚力。
五，写在最后信托行业还有未来么？
上周，某大信托的朋友和我讲，公司最近要放弃全部非标业务的新增，甚至是标品业务，都不重要了，配合集团把通道做好是唯一重点。
这个战略必然有股东和高管的深思熟虑，作为局外人，我无从评价，但这样的做法，必然会导致大量习惯于信托公司高速增长的从业者离开这个行业。
在肉眼可见的未来，中国信托行业恐怕还将继续萎缩。
但，我一点也不悲观。
就像我今天中信信托再度崛起的故事一样，现在的信托行业也正在经历那段黯淡无光的“出清”岁月，从业务出清、到人员出清，完成行业在低谷的“易经洗髓”。
非标业务被停掉，这是业务出清；
离职潮开始，这是人员出清。
相比于银行、证券和基金，没有任何自留地的信托行业，将会在机会来临时，更加奋不顾身地扑上去，就和2008年开始的那段灿烂的故事一样。
但化蝶却需要在泥土深埋和忍受黑暗，在岁月中汲取养分，重构自己的骨骼与血液，才能在下一个时代里，迎风飞扬。
机会一直都在，但从不留给那些在黑暗中等待的公司和人。
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